2013年全国五星级酒店平均出租率55.76%，平均房价620元，酒店全行业处于亏损状态，这与宏观政策因素、业态、产品结构、营收下滑有关。同一城市中的高星级酒店房价相差近3倍，GOP因产品结构差异等因素相差甚大。客观看酒店业形势严峻但前景美好，关键是如何下功夫“优化创新”。如果我们能注重核心竞争力培育，坚持企业文化和观念的不断更新，酒店效益还是存在着较大的“开发空间”。以上海为例，去年体量中等以上规模的高档酒店中平均房价最高的酒店达到2500元，营收结构最好的酒店安达仕客房收入占总营收65%，一批高端酒店GOP率均超过35%。上海汇集了各类品牌酒店，无论是盈利能力、特色打造及硬软件综合水准在国内均具有代表性，领先的同时，也存在着因体制、产品结构、管理模式等多种因素导致的亏损企业。研究剖析酒店业中的一些案例，也许能给业界以启发。

　　抓好“三个优化”当务之急

　　(1)产品结构优化

　　目前，酒店客房数与餐位所形成的格局为“大客房小餐饮”或“大餐饮小客房”。前者多为国际品牌酒店，后者为本土品牌或单体酒店的较多。由于产品结构上的差异，直接导致人力成本和经营效益的双向走势。比如上海浦东香格里拉有950间房，客房、餐饮收入各占50%，餐饮中宴会与中西餐各占50%，这个结构很好，大客房带来了高营收，大型宴会厅具有用工少、创收高、作业具有流水性等特点，将中、西及风味餐厅缩小，减少了用工，自助餐厅强化，每位380元加15%，餐位需预定，成为沪上一绝。位于上海新天地的安达仕酒店，307间客房，2013年酒店总营收1.35亿元，其中客房收入占总营收65%。酒店体量中等，强化客房创收，餐饮压缩，大堂吧功能复合型，营造休闲、宽松、时尚的环境，这在上海是具有独特的个案。外滩的英迪格酒店，有184间客房，该酒店没有中餐厅，强化西餐厅和咖啡吧的复合使用，位于6楼的“江畔”厅和29楼的牛排馆，也创造了很好的营收业绩，去年酒店总营收：1.07亿元，其中客房收入占54%，GOP达到：38%。这三家酒店分别是三个品牌酒店集团旗下的酒店，规模“大、中、小”，但它们有一共同特点，均是“大客房小餐饮”，因而创造了较好的效益，营收质量取决于营收结构，他们平均房价均超过1500元。杭州西湖国宾馆171间客房，2013年营收1.3亿元，客房收入占总营收55%，平均房价超过1600元，该酒店坚持特色经营走精品之路，创造了很好的效益，不断优化、创新设计亮点形成了忠实的客户群体。以上四个案例中我们可以得到启发，酒店产品结构很重要，如果大餐饮小客房企业的成本会很大，而且很难实现较高的GOP，因为餐饮占用人力资源较多，而用工难，人力成本不断上升是个趋势，这个客房与餐饮的“大与小”是相对它的体量结构而言。当然客房产品过硬走精品之路以及中西餐厅的比配与客源结构相对应也非常关键。

　　当我们酒店产品结构不那么合理时。我们可以考虑大结构上的调整，中餐厅几十个包间利用率多少，餐饮的毛利又如何，何种消费群体，再结合一下市场实际需求，设计一些新产品以求转型。高星级酒店不适宜做大餐饮，因为成本太高，与社会性餐饮比没有优势。

　　(2)品质管理优化

　　质量是企业的立足之本。为什么国际品牌酒店大多数房价卖得比本土酒店要高，品质是一个重要因素。比如，它们的硬件产品明显占优势，床垫、地毯、设施设备等，注重耐用性、舒适性和安全性。品牌的本身就包含了“品质、企业诚信度、标准化以及文化个性”等特征。加上订房系统和客源的全球性，使国际品牌酒店抢占了大量优质客源。好产品赢得了好客源，带来了好效益。上海外滩半岛酒店、华尔道夫、英迪格、新天地安达仕、静安寺璞丽酒店、静安香格里拉、西郊宾馆、虹桥迎宾馆、瑞金宾馆、浦东柏悦、金茂君悦、浦东香格里拉、四季酒店、文华东方、丽思卡尔顿、国际会议中心等，这些酒店在上海五星级酒店中较有代表性，品牌优势相同，产品过硬。反映在客房的舒适性、实用性、专业性、环境附加值等多个方面。餐饮普遍不求大，但求精致和特色，因而客源稳定，这与品质有密切的关系。静安香格里拉大酒店去年6月29日开业，该酒店在硬软件产品上有十个创新，值得借鉴学习。通过新技术和实用性提升产品品质，减少对人工服务的依赖，这是未来酒店业一种趋势。

　　本土品牌和单体酒店与国际品牌酒店相比，还是存在较大距离，如早餐质量、客房舒适度、产品标准及管理模式化等等。

　　好多酒店试图走捷径提升品质，但效果甚微。严格讲酒店品质管理没有任何快车道，需要的是扎实，一步一个脚印，从细节抓起，形成标准体系。青岛海景是一个成功的案例，十年磨一剑。品质过硬了宾客自然会回头，“服务营销及参观营销”随之产生。品质也是企业的个性，它会使宾客产生“粘性”。反之，任何花样都难以长期留住宾客。市场越成熟，可供消费者选择产品的余地就越大。市场经济的最终归宿是“诚信经营”，而产品品质是“根基”。

　　(3)成本控制优化

　　产品价格高低取决于市场供求关系，当产品供过于求时价格会低于价值。这也导致了多数酒店业绩不佳，那么，如何使企业在竞争中求生存，又在生存中求发展，内部管理优化十分迫切。管理的内容涉及多个方面，就人力资源管理而言，近几年来由于薪酬和各项基金的不断上调，加上人员流动又大，使企业苦不堪言。裁员成为绝大多数酒店的一招棋子，而有些企业则在管理架构上做文章，精简中高级管理员，比如，部门总监兼部门经理直接管到小部门经理，主管兼领班，这种模式很好，减少了管理员，减少了中间传递环节，使运营快速、高效、管理成本明显下降。对于员工的配备要合理，既要考虑复合型，又要兼顾工作量不能超负荷，如果长期超负荷那一定留不住人，即便薪酬跟上也让人力不从心，最后无奈放弃工作，为了降本盲目裁员，其结果一定是影响应有的品质。

　　经营性成本原辅材料及物耗消耗应建立在科学定量的基础上，通过定量进行考核，通过奖罚杜绝各种浪费和隐性流失。比如：自助餐改良，缩小明档铺位，推行“自助单点”，这样既可使客人吃到每个菜都是热的，又可减少不必要的浪费。瑞金洲际酒店等多家高星级酒店一改传统自助餐模式，深受宾客认同。能耗中“水、电、气”也是块重头，一般占比5%到12%。节能显然重要，但节能要做到不影响品质，引用新技术改造势在必行。通过新技术使不可能变为可能。冷却水热回收、锅炉烟气余热回收、水泵、风机变频控制改造、空调管道定期清洗等等。

　　人力资源成本占比20%至45%，后者企业营收结构不好一定是亏损，如能控制25%以内则比较理想。这些都是相对的，还要看营收结构，如果营收质量好，多发放些薪酬有利于员工队伍稳定。

　　“转型创新”刻不容缓

　　企业经营管理的不断优化，有利于提升产品品质和效能，实现GOP的上增。这个优化过程需要观念更新，需要措施支撑。优化就是不断创新，在原来的基础上变革，给企业注入活力，从而使企业在传统的经营管理模式上有所突破，“突破”意味着紧跟时代脉搏，应以市场为导向，宾客需求为目标去创新产品和管理模式，以求可持续发展。

　　(1)观念求突破

　　近几年来酒店变革可谓日新月异，许多新品牌诞生、管理体系创新，市场需求变化，观念成为决定一个企业乃至行业兴衰的重要因素之一。网购一天创收突破350个亿，这是不可思议的事，但它是事实。星巴克咖啡除了品牌作用外，有两个突破，一是“自助式”，减少了用工，节省人力成本，二是将咖啡“移动”，纸杯外卖，这不仅方便了客人，也使有限的经营场地外延化，租金成本下降、营收提高，它得力于观念的创新，使传统经营模式有所颠覆。

　　我们的酒店业经历了35年的快速发展，已形成了标准化、模式化、品牌化，但是严格讲我们的本土品牌尚在培育之中，多数品牌影响力不具国际化，产品同质化和低价竞争还是比较严重。加强品牌建设，打造文化特色道路漫长。比如单体酒店如何在文化特色上做文章，管理架构优化，产品结构调整等等。只有我们管理者观念上更新了，才有可能使企业朝着市场化、效能化的方向转型。管理者应具有与时俱进的代时精神，善于创新，对新事物新模式采取观察、实践、参与合作的态度，许多管理概念和经营形式，20年前我们都持怀疑态度，而现在却成为主导。

　　(2)经营求特色

　　要跳出同质竞争必须形成特色，特色产品有与众不同的亮点和卖点，特色经营是企业的法宝，主要体现在产品上，也可以体现在文化特色上，有系统的文化主题更好，但是不系统却具有局部的鲜明个性，或者产品上独具特色也能赢得宾客青睐。特色要以产品标准为基础，要遵循“实用性、舒适性、文化性和体验性”的原则。去年以来，中央八项规定措施甚严，高星级酒店受到些影响，有些酒店也因此开始对五星级这块牌子产生了疑虑，个别酒店将牌子移到不显眼的位置，轻视星标的作用与价值。这些都是误区，“星级牌子”是行业内的最高权威认同，对企业来讲是一个荣誉。酒店应面向市场而不能仅盯着有限的公款消费。以星级标准为依据，对企业的硬软件产品实施长期有效的监督，有利于企业标准化建设和可持续发展，这毋庸置疑。

　　许多酒店在产品及服务上设计了特色，给宾客留下深刻记忆，让客人产生了“粘性”。比如，外滩半岛酒店地下停车每小时60元，消费满300元可免费停4小时，住店客人可免费停车。送洗衣服无须敲客房门，有专门的装置，宾客按按钮后服务中心会即刻取衣。这二个很小的细节也形成了半岛特色，半岛不仅是奢华的代名词，也有细节上的创新。60元/小时的停车费是针对不消费的客人而设的门槛，就餐、住宿均无须付停车费，但这样的定价却给人留下了记忆。又如上海新天地安达仕酒店客房区域采用LED及智能化控制软件，位于大堂的总服务台明显有别于一般五星级酒店，二组独立方型操作台，配上免费现磨咖啡及点心，体现出别致和温馨。

　　酒店特色可以设计，企业有了文化特色，产品过硬，就有了竞争力，打造特色提升产品附加值这是酒店业发展趋势。文化特色系统或独创性越不具复制性时，竞争力越持久。

　　(3)营销求创新

　　网络时代给了我们许多意想不到的收获。每天打开手机可接收海量信息。酒店营销也根本性地变化着。微博、微信、官网、APP、第三方网络平台，携程、艺龙、去哪儿网等销售渠道很多，但真正运用好也不容易。

　　市场供求关系对城市中的酒店来讲是平等的，客源的渠道也是相同的，而获得的客源量是不同的。这取决于企业的营销方法，采用的渠道直接影响客源多少。从客源结构看，目前基本上有四块构成：公司协议客户、旅行社客户、网络客户、上门散客。这四块的客源结构占比对房价高低直接产生影响。国际品牌酒店善于运用自己的官网直销平台，象洲际、香格里拉等品牌集团它们强化会员吸纳，“优悦会”、“金环会员”的占比约30%以上，并通过奖励积分增强会员忠诚度，洲际集团的会员已突破7500万。而我们本土品牌酒店包括单体酒店多数依赖于OTA(第三方网络平台)，除了支付高额佣金外，企业处于被动状态，GDS也要支付相应佣金，OTA和GDS都可以用，但应着力培育酒店直销平台，着眼长远去发展会员。本土品牌中的开元“商祺会员”也做得不错。北京和泰盛典总经理赵晓川在文章中谈了很多新观点，包括单体酒店建立营销联盟，客源共享，建立自己的直销平台等，这是个创新模式，是个发展方向，问题是酒店人要统一思想认识、更新观念，以合作和互信的态度去参与并努力创造共赢。好多事贵在合作，合作有利于优势互补，合作有利于突破瓶颈。我国单体酒店超过1万家，在激烈的竞争中单体酒店确实不具优势，尤其是客源整合和会员积分奖励方面，已到了“该合作”的时候，借用第三方平台国际市场上已有成功的经验，这是大势所趋。

　　结语

　　今年的市场依然严峻，但就目前情况看多数酒店业绩保持着良好的势头。其实，酒店业绩增涨与降幅大小某种程度反映着企业应对市场的能力，三公消费一去不复返，市场将回归于“理性”，企业“调结构、优化、打造特色”，也许是长期任务。因为只有遵循市场规则，不断创新企业才有活力。效益也来自于持久的观念更新和产品优化。企业管理没有捷径，只有持久的“优化与创新”。如果说“三个优化”是当前酒店业必须夯实的“基础”，那么“创新”无疑是企业求得效益的必然途径。