三一的走衰，是整个中国工程机械行业的走衰，它们都在大环境的萧索、传统制造的没落、互联网的冲击之下，寻找重生的血脉。

文 / 杨大侠

1991年，梁稳根打算更换企业的名字。他想起失败的过往：贩羊、卖酒、做玻璃纤维。这些经验，成为了他创业的初衷：创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献。这是“三一重工”的发轫缘起。

2011年，三一重工成为国内工程机械第一品牌，它以215.84亿美元的市值登上《金融时报》全球500强，梁稳根也以500亿身家，从曾经的贩羊少年，成为内地首富。

梁稳根

而在今年12月14号，三一宣布：拟以40.77亿元的价格转让全资子公司北京三一重机100%股权。在此之前，北京三一重机就已进行过一次瘦身和应收账款的转让。此次，它实在无法稀释坏账。

从筚路蓝缕的起步，到笑傲群伦的鼎盛，三一走了22年（1989年到1991年，三一叫做湖南省涟源市焊接材料厂）；而繁华的凋零，不过短短5年光阴。三一的走衰，是整个中国工程机械行业的走衰，它们都在大环境的萧索、传统制造的没落、互联网的冲击之下，寻找重生的血脉。

崛起：左手技术，右手资金

有人评价希特勒的一生所为，用了八个字：左手利刃，右手真理。如果对三一重工进行一个类似的归纳，那就是左手技术，右手资金。

这两只“手”，也是扼制三一在早几年发展的铁钳。80年代末，是改革觉醒、经济复苏的过渡，它解放了劳动力，也解放了人们的思想。城市工业文明的星火开始点燃全国各个角落，也点燃了梁稳根和他几个大学同学的热情。他们喝酒立状、滴血盟誓：为民族工业的振兴而奋斗！

年轻的梁稳根和他创业伙伴

但盟约只能是盟约，无论多坚定，它始终无法变成实质的利益。1993年，在尝到做基建重工的甜头后，梁稳根把公司扎根到了长沙，描摹他更大的宏图——做高利润的混凝土拖泵——这在当时，只有工业国企敢做。惨淡的销量让他终于明白：振兴民族不是靠一腔热血，而需要实实在在的高新技术，引入技术的代价，就是价值对等的资金输出。

此后，三一视技术为第一生产力，梁稳根不断从北京、广州等发达城市和国外学习新技术，企业同时不断高价挖来技术工程师。两年时间，三一混泥土泵不仅突破技术壁垒，还一跃成为中国市场份额第一。

随着工程机械市场多样化、复杂化的推演升级，三一也不断向业务边界进行开辟拓张，相继研制出全液压压路机、全液压推土机等有市场竞争力的重工产品。2003年，三一上市，获A轮9亿融资，此时他们拥有的不再只是同质化产品，更多的是专利技术的独家产品，当中的输送泵突破了三级配混泥土不能泵送的难题。2009年，三一混泥土机械的营收击败了普茨迈斯特，成为全球第一。

接下来的3年，是新千年里工程机械的第一个春天。国家颁布的“4万亿经济刺激计划”，催生了庞大的基建项目，这使整个行业欣欣向荣的同时，也让三一走向“人生巅峰”。2012年，三一收购了全球混泥土机械第一品牌普茨迈斯特90%的股权，近乎垄断了国内工程机械市场，成为绝对的鳌头。

纵观三一整个崛起发展史，可以发现其成功的两大因素：

一是公司从涟源迁到长沙。涟源在1987年才由县转为县级市，其资源环境、市场、资本等均不成熟，其所属的娄底市，更是处于经济垫底的位置；作为省会的长沙，在各个方面对比于涟源，无疑都是霄壤之别。

三一在涟源

二是技术与资金的双管齐下。互联网狂潮汹涌而至的前夕，传统工业是一个很单纯的领域。这个领域中，用技术做好产品、卖取利益，同时用资金学习新知、挖取人才，研发更先进的技术，做出人无我有的产品，立于不败之地也就顺理成章。

低迷：政策转向，积重难返

然而，历史的经验告诉我们：除了星辰日月，没有什么是永恒的，帝国如此，企业也如此，就算你把控住内部的一切，你也无法违逆上天的安排。三一的悲情之处在于，它遭受了大环境的“迫害”，内部管理也逐渐失控。

2011年，在品尝到50%盈利暴增的利好后，三一如同脱缰野马，膨胀的野心与疯狂的举动再难收势。而此时，老天似乎给它开了个玩笑。

2012年，中国宏观经济政策的重点转为“稳增长”，对成熟产业的国有固定投资有所下降，转将更多的财力投入到基础设施和新兴产业里。从现在往回看，不难得出，所谓的“新兴产业”，就是如今人人称颂的互联网。

国家的投资，影响到企业的投资，投资人愿意花更多的钱投入互联网和金融行业，因为这类行业投入小、回钱周期快，他们早已厌倦把钱投入到几年都不冒一个泡的传统工业。

此外，国家对环境、山体、矿产资源的保护、对煤炭行业的遏制与日俱增，致使煤厂、建筑行业对基建机械重工的需求也日益减少，而这，无异是三一盈利最重要的渠道。

遭受外围环境重创的同时，三一内部也在止不住的膨胀中加速内耗。先是企业员工随盈利的陡升而暴增。数据显示，2009年底，三一总体员工21598人；截止2010年底，员工增加到42367人。一年时间，员工增幅高达96%。无疑，这多出来的2万多人，都成了大环境下的牺牲品。

其次，三一在连续几年排行产业龙头老大之后，极力扩大了产能，并采取激进的营销策略：层层分销。这就导致工程款一环扣一环，难以及时收账。据统计，三一在2010年到2011年里，应收账款达到了113亿。这对于三一1000多亿人民币的市值与当年507.76亿的营收来说，或许不算什么，但对于接下来的行业走衰，它就是救命稻草。

三一近6年的应收账款持续走高，且与计提悬殊越来越大

再次，当国家经济策略发生改变时，三一的主战场还停留在国内。据三一现任总裁向文波表示，在2008年之前，三一的海外销售额，不足10%。2012年，三一收购普茨迈斯特，应是三一表示出海的决心，但也就在这个时候，行业萎缩了。

大环境政策的转向，企业旷日持久堆叠的积重难返，最终不得不以瘦身的方式来维持内部供血，三一重工的问题是：无论在什么时候、什么阶位，都别忘了给自己留一条后路；在激进地跑马圈地的时候，也别忘了“振兴民族工业”的初心。

破冰：寻找续命血脉

自2011年以后，三一的盈利持续下滑：2012年，三一盈利下滑7.76%，全球排名下降到第4。截止去年底，其盈利不足2011年的50%；今年，三一排到了第12名。

三一5年盈利表

三一重工困局的背后，是整个工程机械的寒冬。据中国工程机械工业协会数据，2012年前七个月，工程机械行业利润总额同比下降20.3%；广发证券在2014年统计了包括三一、徐工、中联、柳工在内的9家工程机械上市企业，其合计营收下降为高峰期的50%左右，净利润则只能达到高峰期的20%。

群体性的颓势引发了各自的反思，总结其共性，大致有以下几点：一是政策走向，这无法抗衡；二是互联网的冲击，让资本的天平发生倾斜；三是共享经济的崛起，让人们的消费行为从购买变成租赁；四是流水化的作业，让生产更为便捷，导致产能过剩。

对此，各大重工企业纷纷踏上寻找续命膏血的探索逆旅：

三一重工借力“一带一路”，依托大企业开辟海外市场，同时进行海外并购、投资等举动；同时，在海外建立研发制造基地和销售公司，形成全球化格局。这一举措，让三一在2015年的海外业绩提升到44%。

徐工机械进军高端装备与智能化市场项目、环保项目等，同时依托互联网，进行产业转型升级，以及开拓海外市场。这一决定让公司第三季度营业收入实现11.14%的同期增长，净利润更是实现319.34%的同比飞跃。

受分享经济影响，中联重科与一家二手机械电商平台达成合作，跟随“新常态”步入工程机械深度调整期，降低运营成本的同时，高效去库存。据统计，国内二手工程机械保有量已高达700万台，这是个很大的市场。

通过这些举措，我们也可大致窥探出工程机械逃离寒冬的方法：

首先，工程机械产业的定位必须发生转变。现在的工业，不再是从前单纯的朝阳产业，服务业已经后来居上。供给侧改革的政策转向，也将服务业转变为经济增长的主引擎。从这一点反观三一，如果它在2011年收住脚步，配合“稳增长”，或许它的结果，不至于让内部分崩离析。

其次，与互联网接轨。当需求方消费乏力，不妨把目光投向海外消费者；当企业库存过多，不妨卖更便宜的二手机械，抑或将库存出租而不售卖。前者连接海外市场，后者接轨分享经济，这都是互联网的作用与优势。如果够幸运，引入投融资也并非不可能。

再次，实现传统机械到智能化的产业升级。顺应环保最大的工业启示，就是电动车的出现，这也是给予工程机械行业的启示。如果工程机械实现电动化，或许它还能带动该产业的消费升级。

最后，是国家的态度。国家对工业投入的边缘化与空心化，引发了政协委员李毅中的不满：“放松对中国工业重视和投入，就脱离了中国国情”。诚然，同为三大产业，如果根据眼前利益而按比分配、厚此薄彼进行投入，中国经济的稳步发展也无从谈起。

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三一的瘦身，是一场内部的震荡，也是工程机械行业面临的问题。它不足以引起该行业的轩然大波，也不会改变整个产业的走向，但至少，作为一个借鉴，它会引发我们对重工产业、乃至整个工业寒冬的思考。